中晶鋅鋼陽臺護(hù)欄廠家摘錄自《 哈佛商業(yè)評論》
如果把心思花在信息的加工、反應(yīng)與執(zhí)行上，這些看起來卓有成效 ，卻會阻礙我們進(jìn)行深入思考。 在當(dāng)今這個復(fù)雜的世界里，領(lǐng)導(dǎo)者迫切需要重新培養(yǎng)深度思考的習(xí)慣。深度思考（慢而審慎）跟快速思考（快速、本能性）是此消彼長的關(guān)系，就像開關(guān)的兩端，一端打開，另一端就會關(guān)閉。
信息過載，過度依賴快速思考，這讓高管們深受其害。但是有一些CEO在設(shè)法阻止這種趨勢。這其中就包括比爾蓋茨、馬克·扎克伯格，他們效仿沃倫·巴菲特進(jìn)行廣泛閱讀，以保證自己的個人發(fā)展時間，因而不斷受到新啟發(fā)，得到新認(rèn)識。輝瑞制藥集團(tuán)總裁約翰楊向我們說到，相比在某個特定時刻立即做出決策，深度思考通過建立更完整、更連貫的世界觀，能夠改善他的決策質(zhì)量。根據(jù)這些領(lǐng)導(dǎo)者的說法以及跟其他CEO們的咨詢談話，我們提出了一些簡單的原則，幫助領(lǐng)導(dǎo)者們重新發(fā)現(xiàn)并解鎖深度思考的藝術(shù)。
1、給自己安排自由思考時間
時間是進(jìn)行慢思考的前提條件。想讓思考成為日常習(xí)慣，那么領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有計劃地安排好深度思考的時間，不受任何事情打擾。一份針對世界500強企業(yè)的267位C級高管們展開的調(diào)查結(jié)果顯示，他們每天用在“個人提升”上的時間僅僅是半小時，而且通常是在深夜進(jìn)行的。路創(chuàng)公司董事長兼聯(lián)合CEO蘇珊·哈卡琳說，“我通常利用步行的40分鐘進(jìn)行深度思考，同時我會在每天早晨喝咖啡時讀一些提升自我的文章�！边_(dá)爾伯格全球管理合伙人雅納·卡卡爾每周要進(jìn)行三次深度思考，每次持續(xù)兩個小時。她說，“思考這件事是指派不了他人代勞的。即便還有一堆重要的電話、會議、郵件等著我，我也要守護(hù)住我的思考時間。”
2、尋找一個良師益友
蘇格拉底式問答法是促進(jìn)深度思考最有效的方式。在對話討論中，談話伙伴所起的作用就是能夠激發(fā)人的探索性思維，讓深度思考更富有成效，使人養(yǎng)成思考的習(xí)慣與能力。
3、建立一個能夠促進(jìn)思考的問題列表
這些問題要能夠與CEO們的思維方式產(chǎn)生共鳴，但是通常情況下，他們個人要有眼界、戰(zhàn)略、組織能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。
4、讓自己和組織免受信息過載的影響
不因海量信息而失去安靜思考的機會。也有簡單的解決方式。想一想電子郵件的規(guī)范：用聊天與口頭進(jìn)行信息交流的方式來取代內(nèi)部郵件，避免接觸大量郵件，在上班期間自動安排電子郵件，不理會不緊急的信息等等。
5、要確保上下級邊界的公正合理，避免每個管理者的任意處置，至關(guān)重要的一點就是使那些郵件規(guī)范清晰明了。
思考型CEO不僅考慮策略本身，而且關(guān)注在每一個情形下，施展策略的方法是否恰當(dāng)。自動化及人工智能減少了員工快速思考及操作的時間，如果能乘勢發(fā)展一種深度思考的文化，對形成可持續(xù)的優(yōu)勢非常重要。
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